Al giorno d’oggi si stanno sempre più affermando modelli organizzativi aziendali chiamati pluralistici, vale a dire basati su di una purpose, su una visione e base valoriale comune, con attenzione a tutti gli stakeholder e alla responsabilità sociale. La gestione è basata su obiettivi e alle persone è chiesto di agire con motivazione e responsabilità. Nei modelli pluralistici vengono quindi superati molti dei limiti dei modelli gerarchici basati sulla cultura del comando e controllo.
In questo scenario, poche persone al giorno d’oggi tendono dirsi contrarie alla cultura dell’empowerment, al conferimento di maggiore autonomia ai dipendenti. È ben evidente che, quando la complessità, il volume e la velocità delle decisioni da prendere superano le capacità anche dei leader più dotati, allora il conferimento di delega e responsabilizzazione di diventa una necessità.
Ma siamo sicuri che la concessione di maggior autonomia porti necessariamente a decisioni migliori? L’autonomia decisionale non corre il rischio di diventare un boomerang nel caso in cui i dipendenti operano senza un chiaro allineamento ad obiettivi aziendali condivisi?
Questo disegno ci permette di riflettere su quanto autonomia e allineamento debbano essere valutati in modo connesso. L’autonomia e l’allineamento non sono agli estremi opposti di uno spettro. Se li riportiamo su due assi è facile intuire che quanto più è solida la base di allineamento fra le persone, tanta più autonomia si può concedere.
Proviamo a ragionare analizzando i quattro quadranti in cui è scomposta la figura.
Basso allineamento e bassa autonomia creano confusione. Le persone sono chiamate ad eseguire ordini senza la necessità di comprenderne la motivazione. Tipicamente operano deresponsabilizzate in quanto attendono dal capo le indicazioni su cosa fare e, spesso, su come farlo.
Nel caso di basso allineamento e alta autonomia, le persone decidono da sole cosa fare e come farlo, ma vanno in direzioni diverse. Oppure non decidono nulla se non sono abituate a prendere decisioni.
Nel caso di allineamento elevato e bassa autonomia, le persone aspettano che venga detto loro cosa fare. Il peso della decisone ricade comunque sui leader che devono possedere tutte le competenze, tipicamente senza operare attivamente sul campo, per decidere correttamente.
Nel caso di alto allineamento e alta autonomia, le persone si muovono tutte nella stessa direzione e capiscono autonomamente come raggiungere l’obiettivo dichiarato.
Autonomia e allineamento sono fortemente promosse dalle metodologie agili. L’autonomia è importante per motivare le persone. Permette inoltre di procedere più velocemente, in quanto i team non devono aspettare che qualcun altro approvi le decisioni, ma queste vengono prese da chi possiede sul campo le migliori competenze. Allo stesso tempo, le metodologie agili pongono un’enfasi significativa sull’allineamento tra le persone e con l’azienda. L’allineamento è essenziale per assicurare che tutti i membri dei team abbiano una comprensione chiara degli obiettivi e delle priorità e che lavorino insieme in modo collaborativo ed efficace. In questo ambito, le metodologie agili, per favorire l’allineamento, promuovono comunicazione continua e trasparente, collaborazione e coinvolgimento, obiettivi chiari ed esplicitati in ordine di priorità, feedback tempestivi e responsabilità condivisa.
Anche WebScience sta facendo questo percorso. Abbiamo fatto grandi passi avanti e ottenuto importanti risultati, ma come abbiamo ancora molto da migliorare. La struttura di WebScience non segue una gerarchia tradizionale, ma si articola attraverso gruppi autonomi di individui e aree specifiche di intervento. Le linee guida e gli obiettivi del piano strategico aziendale sono definiti principalmente dal comitato strategico. Un comitato esecutivo supervisiona l’azienda nel perseguire la rotta stabilita garantendo allineamento grazie alla definizione di obiettivi coerenti per le diverse aree aziendali, tra cui Finanza, Comunicazione interna ed esterna, Servizi generali, People Care, Team working e Sviluppo di mercato. Ciascuna di queste sfere di responsabilità è gestita autonomamente dai rispettivi leader, senza un diretto coinvolgimento del CEO o del presidente. Le interazioni tra le diverse aree sono gestite durante appositi incontri, in cui vengono valutati gli obiettivi e i risultati conseguiti. Si mantiene costantemente il principio dell’autonomia, consentendo a coloro che hanno competenza e conoscenza diretta del settore di prendere decisioni in modo indipendente.
Le esperienze maturate da WebScience e dai diversi attori della comunità che si occupa di agilità possono essere utili e di ispirazione per tutte le aziende che oggi stiano approcciando la transizione da modelli organizzativi gerarchici basati sul comando e controllo a modelli pluralistici. Da queste esperienze emerge evidente quanto in questa trasformazione non sia sufficiente per i leader avviare il percorso di concessione di maggior autonomia nella speranza che ciò porti a risultati migliori. La trasformazione necessaria è ben più profonda perché coinvolge un cambiamento radicale nella cultura aziendale, nella struttura organizzativa, nelle pratiche di gestione e nel coinvolgimento dei dipendenti. Questi cambiamenti richiedono tempo, risorse e un impegno significativo da parte dei leader e dei dipendenti dell’organizzazione.
